Пирамида стандартов

Мы уже говорили о том, что стандарты — это то, что человек считает нормой. Но есть кое-что важное, что стоит добавить.

Стандарты бывают двух видов.

Первые — те, которые ты установил сам. Сознательно. Это твои личные стандарты — как жить, как работать, как относиться к себе и другим.

Вторые — те, с которыми ты согласился. Или не согласился. Стандарты рынка, отрасли, среды. Те, которые установил кто-то другой — и которые теперь определяют правила игры.

И вот здесь начинается самое интересное.

Пирамида рынка

Представь пирамиду. Но теперь не личную — а рыночную.

Верхушка пирамиды — тот, кто устанавливает стандарты.

Это лидер рынка. Тот, кто определяет норму для всех остальных. Возьми рынок сладких газированных напитков. Coca-Cola — это тот, кто устанавливает стандарт. Какого цвета должен быть напиток. Какой сладости. Какого вкуса. Какой формы должна быть бутылка. Какие эмоции должна вызывать реклама. Все остальные смотрят на Coca-Cola и либо тянутся к этому стандарту, либо проигрывают.

Когда ты на верхушке — ты не следуешь правилам. Ты их пишешь.

Середина пирамиды — тот, кто следует стандартам.

Это номер два, три, пять на рынке. Pepsi — классический пример. Они знают правила игры, соблюдают их, играют в той же категории и за счёт этого остаются в игре. Они не устанавливают норму — но и не нарушают её. Они существуют для рынка.

Основание пирамиды — тот, кто пытается играть свою игру против стандарта.

Это все остальные напитки — лимонады, тархуны, локальные бренды. Они не плохие. Иногда даже лучше по вкусу. Но они пытаются продать другой формат рынку, который привык к Coca-Cola. В лучшем случае они забирают пять процентов рынка. Девяносто пять остаётся за теми, кто следует установленному стандарту.

И есть ещё один уровень — за пределами пирамиды.

Те, кто вообще не знает о стандартах рынка. Кто не понимает, какие там правила. Кто только смотрит снаружи и думает: «хочу попасть на этот рынок». Для рынка они не существуют — потому что ещё не выучили язык, на котором этот рынок говорит.

Первый шаг — узнать стандарты. Второй — им соответствовать. Третий — превзойти.

Как один поднятый стандарт забирает целый рынок

Теперь личная история. В 2009 году я построил самый крупный в Украине интернет-магазин по продаже оборудования для беспроводного интернета. Мы стали лидерами рынка. И это произошло благодаря одному решению — мы подняли стандарт.

Какой был стандарт рынка до нас?

Когда клиент покупал оборудование для беспроводного интернета — он не знал, заработает ли это вообще. Это в каком-то смысле магия. Будет покрытие оператора в его доме или нет — зависит от рельефа, от деревьев, от высотных домов рядом, от переотражения сигнала. Никто не может гарантировать заранее.

По закону клиент имеет право вернуть оборудование в течение четырнадцати дней. Это и был стандарт рынка. Все продавцы работали так — четырнадцать дней на возврат.

Я понял, что этого недостаточно. Клиент чувствовал риск и часто просто не покупал.

И я сделал шаг, на который не пошёл ни один конкурент.

Мы дали клиентам тридцать дней на тест. Полностью бесплатно. На сайте появилась акция «Попробуйте на тридцать дней бесплатно». Мы говорили: «Если интернет у вас не заработает — мы вернём вам все деньги. Включая вашу оплату за пересылку. Включая комиссию банка. Всё».

Клиент мог двадцать девять дней пользоваться оборудованием — и на тридцатый вернуть. Без вопросов.

Возвратов было около десяти процентов. Девяносто процентов клиентов оставались — потому что у них всё работало хорошо. Но именно те десять процентов, которым мы возвращали деньги без споров — стали нашей лучшей рекламой.

Ни у кого из конкурентов не хватило воли поднять стандарт. Все остались на четырнадцати днях по закону. Мы подняли планку — и забрали рынок.

За время существования компании мы подключили около ста пятидесяти тысяч абонентов к беспроводному интернету.

Один поднятый стандарт — целый рынок.

Четыре вопроса для решений

Когда ты стоишь перед сложным бизнес-решением и не знаешь, что делать — задай себе несколько вопросов.

«Если я приму это решение — я укреплю свои позиции на рынке или ослаблю?»

«Я подниму стандарты или опущу их?»

«Я буду тем, кто соответствует норме рынка — или тем, кто устанавливает новую планку?»

«Готов ли я уже устанавливать новый стандарт — или пока мне нужно сначала догнать лидера?»

Это не абстрактные вопросы. Это конкретный фреймворк, который в большинстве случаев даёт ответ быстро.

Те, кто не увидел поднятия планки

Стандарты не стоят на месте. Мир меняется — и нормы меняются вместе с ним. Те, кто этого не видит — вылетают. Не за год и не за два. Иногда — за месяцы.

Nokia. В 2007 году компания контролировала больше половины мирового рынка мобильных телефонов. Пятьдесят один процент. В тот же год Apple выпустил первый iPhone — у него было пять процентов рынка. Казалось бы, исход очевиден: гигант просто раздавит выскочку.

Через шесть лет Nokia потеряла девяносто процентов рыночной стоимости. В 2007 году она продала четыреста шестьдесят три миллиона телефонов. В 2013 — четыре с половиной миллиона. Доля рынка смартфонов упала ниже трёх процентов. Бизнес был продан Microsoft за бесценок.

Что произошло? Apple поднял стандарт того, чем должен быть телефон. Не кнопки — а сенсорный экран. Не операторы решают, что в телефоне — а пользователь. Не функции — а приложения. Это была более высокая планка. И клиент, попробовав её один раз, уже не хотел возвращаться к старому.

Nokia всё это видела. Их инженеры предлагали перейти на Android. Их аналитики показывали падение продаж. Но руководство верило, что мир не изменится. Что их клиенты любят кнопки. Что их репутация защитит их от любого выскочки.

Не защитила. Потому что когда стандарт рынка поднимается — старая репутация ничего не стоит.

Kodak. История ещё более показательная. В середине девяностых компания стоила двадцать восемь миллиардов долларов. Восемьдесят пять процентов мирового рынка фотоаппаратов. Девяносто процентов рынка плёнки. Слово «Kodak moment» означало момент, который стоит сохранить.

И самое поразительное — цифровую фотографию изобрели в Kodak. В 1975 году инженер компании Стив Сассон создал первый в мире цифровой фотоаппарат. Прототип размером с тостер. Руководство сказало ему: «Это мило. Только никому не рассказывай».

Они побоялись каннибализировать свой плёночный бизнес. И этот страх в итоге уничтожил всю компанию.

Через тридцать с лишним лет, в 2012 году, Kodak подал заявление о банкротстве. Компания, которая изобрела стандарт цифровой фотографии — погибла именно от него. Потому что не захотела поднять планку сама.

Те, кто поднял планку выше всех

Tesla пришла на автомобильный рынок в момент, когда стандартом был двигатель внутреннего сгорания. Все знали — машина это четыре колеса, мотор и руль. Tesla не стала строить ещё один такой автомобиль. Она просто подняла планку — выше, чем кто-либо мог себе позволить.

Машина может ехать на электричестве — без шума, без выхлопов, с моментальным разгоном. Машина может водить себя сама на трассе. Машина может получать новые функции по воздуху — как телефон обновляет приложения. Машина может разгоняться до сотни за две секунды — то, что раньше делали только суперкары за миллион долларов.

Это не было «другой игрой». Это была та же игра — но на принципиально более высоком уровне. И когда покупатель попробовал такой стандарт — все остальные машины показались ему устаревшими. Сегодня все мировые автопроизводители вынуждены догонять то, что когда-то казалось безумной идеей.

Netflix начинал как сервис почтовой доставки DVD. Стандартом рынка был Blockbuster — гигантская сеть видеопроката. Чтобы посмотреть фильм, нужно было одеться, выйти из дома, доехать до магазина, выбрать кассету, заплатить, привезти домой, посмотреть, не забыть вовремя вернуть — иначе штраф.

Netflix поднял планку. Не нужно никуда ехать. Не нужно ничего возвращать. Нет штрафов. Любой фильм доступен прямо сейчас, в одно нажатие, в любое время суток. Это была та же индустрия — посмотреть фильм дома. Просто на принципиально более высоком уровне сервиса.

Сегодня Blockbuster не существует. У Netflix больше двухсот пятидесяти миллионов подписчиков по всему миру.

Airbnb пришёл на гостиничный рынок без единого отеля. Стандартом были Hilton, Marriott, Hyatt. Стандартный гостиничный номер: маленькая комната, две кровати, телевизор, мини-бар. То же самое во всех городах мира.

Airbnb поднял планку того, как может выглядеть жильё в путешествии. Это может быть полноценная квартира с кухней — где можно приготовить ребёнку нормальную еду, а не заказывать из ресторана. Это может быть стиральная машина — чтобы постирать вещи в долгом путешествии. Это может быть несколько комнат — чтобы вся семья жила вместе, а не в трёх отдельных номерах. Это может быть дом с садом, лофт в центре города, квартира с видом на океан.

Та же индустрия — где остановиться в чужом городе. Просто на принципиально более высоком уровне комфорта и выбора. Сегодня Airbnb стоит больше, чем большинство традиционных гостиничных сетей.

Что объединяет Tesla, Netflix и Airbnb? Они не пытались стать вторым Hilton, вторым Blockbuster, второй BMW. И они не придумали полностью новую индустрию. Они подняли планку настолько высоко, что старый стандарт перестал быть приемлемым. И этим забрали рынок.

Стандарт, который формируется прямо сейчас

Сейчас на наших глазах формируется новый стандарт управления бизнесом — использование искусственного интеллекта.

Это не мода. Это математика. Компания, которая внедрила AI в продажи, маркетинг, поддержку клиентов и операционные процессы — работает в разы дешевле, чем та, которая не внедрила. Один сотрудник с правильными AI-инструментами делает работу пяти.

Это значит — твой конкурент, который освоил AI, имеет себестоимость в разы ниже твоей. Он может предложить ту же цену и заработать. Или снизить цену и забрать твоих клиентов. Или сохранить цену и инвестировать разницу в маркетинг и развитие.

В любом из этих сценариев — ты проигрываешь. Не потому что ты плохой предприниматель. А потому что не принял новый, более высокий стандарт.

Это и есть стандарт сегодня. Через два года это уже не будет преимуществом — это будет минимальным условием выживания на рынке. Как сегодня минимальным условием является сайт компании или принимать оплату картой.

Способ оставаться в игре

Единственная способность оставаться в этом мире — постоянно поднимать свои стандарты.

Не нужно изобретать велосипед с нуля. Посмотри, какие велосипеды уже существуют. Поезди на разных. Выбери лучший. Добавь что-то своё. И создай свою версию — но на основе того, что уже работает. И обязательно — на ступеньку выше существующего стандарта.

Самый быстрый способ поднять свои стандарты — найти учителя. Того, кто уже там, куда ты хочешь попасть. Не изобретать, а учиться. Не тратить годы на ошибки, которые кто-то уже сделал до тебя.