Управлінський облік для власника: з чого почати, якщо грошей начебто вистачає

Фінанси схожі на здоров'я. Поки все приблизно в порядку, про них не думають. Зуби починають лікувати, коли вони болять, а не тоді, коли можна було зробити профілактику. З грошима так само: поки їх приблизно вистачає, їх не рахують.

У російській мові є слово «нищета» — від «не считать». Спочатку не рахуємо, бо вистачає. Потім не рахуємо, бо страшно.

Шість питань, які показують, на якому ви світі

Перш ніж говорити про інструменти, дайте відповідь собі. Чесно, без «ну приблизно».

1. Чи знаєте ви точно, скільки коштів надійде завтра? А наступного тижня? А до кінця місяця?
2. Чи знаєте ви, які витрати будуть завтра, цього тижня, цього місяця?
3. Чи впевнені ви, що до кінця року у вас не буде касового розриву?
4. Чи є у вашій компанії календар платежів?
5. Чи є документ, який описує, що ви платите в першу чергу, що в другу, а що останнім?
6. Чи дивитеся ви баланс компанії хоча б раз на місяць?

Якщо на більшість питань відповідь «ні» — це не привід для сорому. Це просто означає, що ви керуєте компанією без приладів. Багато хто так робить і якийсь час летить нормально.

Посмертний облік

Традиційну бухгалтерію я називаю посмертним обліком. Не тому, що вона не потрібна — вона потрібна: звітувати перед державою, платити податки, бути чесним. Бухгалтери — святі люди, і знецінювати їхню роботу я не збираюся.

Але подивіться, що вона вам дає. Витрати вже зроблено. Вони відображені. Змінити їх неможливо. Ми просто констатуємо факт: пацієнт швидше мертвий. Аналітика є, впливу немає.

Управлінський облік — це навігатор

Коли ми сідаємо в машину, ми спочатку вмикаємо навігатор, вбиваємо адресу і тільки потім їдемо. Ми ніколи не робимо навпаки: не приїжджаємо, а потім вбиваємо адресу, щоб подивитися, якою дорогою щойно їхали і де були затори.

Бухгалтерський облік — це подивитися пройдений шлях. Управлінський облік — це навігатор бізнесу.

Ключовий принцип управлінського обліку — прогноз і вплив. Два інструменти, більше нічого.

Менеджмент — це прогнозування майбутнього і спроба на нього вплинути. Менеджер — той, хто керує майбутнім.

Саме тому ми наймаємо людей. Продавці потрібні не для того, щоб читати звіти за минуле, а щоб гроші надійшли в майбутньому. Маркетолог робить сьогодні рекламу, яка приведе клієнта завтра. Ми всі керуємо майбутнім — просто фінанси чомусь виводять з-під цього правила.

І ще про слово «контроль». Контроль — це не нагляд. Коли ми наглядаємо, ми дивимося як телевізор: кіно йде, ми на нього не впливаємо. Бізнес — не кіно. Контроль — це дія, яку ми робимо, щоб мета була досягнута.

Сім принципів платіжспроможності

Ось і весь управлінський облік. Страшне слово, за яким стоїть дуже проста річ — і найпростіша для впровадження. У маркетингу треба ставити експерименти й дивитися, що спрацює. У продажах є людський фактор і таланти менеджерів. У фінансах немає про що сперечатися: два менше за п'ять. Це просто математика.

1. Прогноз надходжень

Скільки грошей надійде сьогодні, завтра, до кінця тижня, місяця, кварталу. Якщо у вас роздріб і ви продаєте на тисячу в день — за тридцять днів буде тридцять тисяч. Може, тридцять одна, може, двадцять вісім. Цього достатньо, щоб розуміти, на якому ви світі.

Далі накладаєте те, що знаєте: свята, вихідні, сезонність, блекаути, проблеми у клієнтів. У B2B ще простіше — ви знаєте, хто винен, за якими контрактами і які дати платежу.

І головне: прогноз — це не ворожіння. Прогноз — це взяти на себе відповідальність і скласти список дій, як ви на нього впливатимете. Нагадати, виставити рахунок заздалегідь, показати роботу раніше, зробити акцію, зателефонувати тим, хто винен.

2. Прогноз витрат

Це набагато легше за надходження. Більшість витрат однотипні: офіс, реклама, помічники, зарплати, податки. Відсотків на дев'яносто ви знаєте їх заздалегідь.

Робоче правило точності: те, що маєте отримати, рахуйте мінус двадцять відсотків, те, що маєте заплатити, — плюс двадцять. Так ви залишаєте собі запас, а не малюєте красиву картинку.

Коли є обидва прогнози, ви бачите баланс руху коштів на перше число наступного місяця. Ваша каса — це коробочка, у яку гроші потрапляють і з якої виходять. Подвійного дна в неї немає: якщо там порожньо, там порожньо.

3. Календар платежів

Тут ховається пастка, через яку тонуть прибуткові компанії. Уявіть: надійде десять тисяч, витрат теж на десять. У межах місяця все чудово. Але витрати ви платите протягом місяця, а гроші вам віддадуть у кінці — і ось вам касовий розрив у цілком здоровому бізнесі.

Календар показує це заздалегідь. Сьогодні вісімнадцяте, і ви бачите, що двадцять сьомого не вистачить семи тисяч. У вас цілих дев'ять днів. За дев'ять днів можна зняти депозит, узяти кредит, зробити акцію, зателефонувати боржникам, попросити відстрочку в постачальника — і вам її дадуть.

Якщо календар можна зробити на місяць, що заважає зробити його на рік? Нічого не заважає. І тоді ви бачите залишок грошей по місяцях наперед.

4. Категорійність платежів

Календар не працює без розуміння, що платити першим. Податки — очевидно: не заплатили вчасно, і вам заблокують рахунки, роботи не буде. Зв'язок, інтернет, світло, вода — без них не працює офіс. А корпоратив? Теж важливо, але це останній платіж зі списку. Нові комп'ютери? Можливо, важливо — але, можливо, наступного місяця.

Це має бути записано. Не «ми якось розуміємо», а документ, який працює й без вас.

У фільмі про дитинство одного голлівудського режисера є сцена: батько заплатив усі рахунки за один день, хотів допомогти. Мама прийшла і сказала: що ти наробив? Я плачу половину кожного рахунку, щоб нічого не відключили, а другу половину — з наступної зарплати. Це і є категорійність, тільки в домашньому масштабі.

5. Резерв

Ви не плануєте, що вам виб'є вікно. Але ви розумієте, де ви живете, і що таке може статися. Тому відкладаєте — один, два, три, п'ять відсотків від прибутку чи обороту.

Резервом може бути не лише готівка: овердрафт, кредитна лінія, депозит, кредитна лінія в постачальника, якою ви ніколи не користуєтеся, але знаєте, що вона є.

Коли будують міст, який має витримувати двісті тонн, його проєктують із запасом у кілька разів. Бо хтось не прочитає, що вантажівкам не можна. Бо випаде сніг і обважнить конструкцію. Бо вдарить блискавка. Без запасу міцності не працює жодна система.

Генрі Форд був банкрутом. Кажуть, вийти з банкрутства йому допоміг мільйон доларів у резерві — на сучасні гроші близько двадцяти п'яти мільйонів. Він просто дістав його і зробив нову компанію.

6. Дисципліна платежів

Якщо ви платите кожен рахунок тієї миті, коли співробітник приніс його на стіл, касовий розрив — питання часу. Має бути правило: рахунки оплачуються за десять днів, за три дні, раз на тиждень — як вам підходить.

Подивіться на великі мережі. Постачальник відвантажив товар сьогодні, мережа продала його через місяць, а розрахується через дев'яносто днів. Чому так? Бо може собі дозволити — і працює чужими грошима, забезпечуючи власну платіжспроможність. Це їхня бізнес-модель, і ми на неї погоджуємося.

Питання просте: якщо це може дозволити собі велика мережа, чому цього не дозволяємо собі ми? Ми ніколи ними не станемо, якщо не робитимемо того, що роблять вони.

7. Баланс на перше число кожного місяця

Мова не про бухгалтерський баланс і не про заумні слова. Все ваше майно мінус усі ваші зобов'язання. Гроші на рахунках, засоби виробництва, залишки на складі — мінус кредити, зарплати, податки, борги.

Активи оцінюйте чесно: скільки б ви за це виручили, якби закривалися сьогодні. Те, що цінне тільки вам і в момент виробництва, вартості не має. Головне — рахувати щоразу однаково, тоді ви бачите правду про те, як змінюється ваш капітал.

Навіщо це, якщо є операційний прибуток? Бо операційно ви можете заробляти, поки верстати зношуються, щось списано в брак, щось украдено, а з чимось із вами ніколи не розрахуються. Баланс раз на місяць — єдиний чесний метод для невеликого бізнесу, який не тримає армію фінансистів. Одна-дві години, якщо таблицю вже зроблено.

Хто це веде

Найчастіше запитують саме про це. У малому бізнесі — асистент керівника. У великому з'являється фінансист: у моїй компанії фінансами займалися три людини, просто тому що платежів було дуже багато.

Але не чекайте, що бухгалтер сам принесе вам прогноз. Це не його робота: він займається минулим і звітує перед державою. Іноді трапляється бухгалтер, який уміє носити два капелюхи й дивитися вперед, — але це рідкість. Відповідальність за прогноз лежить на власнику.

Заради чого це все

Заради вільних грошей. Вільні гроші — це ті, які не потрібні вам для підтримання платіжспроможності. Дізнатися, скільки їх, можна тільки з прогнозу: якщо ви бачите квартал наперед і знаєте свій резерв, ви знаєте, скільки можна вивести.

Багато компаній не виводять нічого. Не тому, що грошей немає, а тому, що немає впевненості в платіжспроможності. У мене був клієнт: сотні співробітників, мільйон обороту. За рік не вивели нічого. Логіка була така: відпрацюємо рік, подивимося на залишки й виведемо вільні гроші. Відпрацювали. Вільних грошей не виявилося.

Де фінанси стоять серед усього іншого

Наостанок про порядок дій, бо він контрінтуїтивний. Немає сенсу займатися продажами, якщо немає обліку фінансів: якщо ми продаємо дешевше, ніж нам це коштує, або не рахуємо ціну залучення клієнта, продажі просто швидше зіллють гроші.

Класична піраміда виглядає так: спочатку фінанси, далі маркетинг і продажі, далі процеси, далі право і в останню чергу продукт. Так, продукт останній. У кожного з нас чудовий продукт, але лідери ринку зазвичай не ті, у кого він найкращий, а ті, у кого кращий маркетинг і хто стоїть на полиці на рівні очей.

Я додав до цієї піраміди ще три поверхи знизу. Ринок — бо без потреби на ринку неважливо, які у вас фінанси: важко взимку продавати сніг. Люди — бо саме вони роблять і фінанси, і маркетинг, і процеси. І власник — бо це він обирає ринок, обирає людей, обирає продукт і вирішує, чи достатня його якість.

Платіжспроможність — це основна компетентність власника. Не бухгалтера, не фінансиста. Власника.