П'ять рівнів власника: на якому ви і чому більшість застрягає на другому

Питання, яке рано чи пізно ставить собі кожен власник: чому бізнес зупинився на певній позначці й не росте далі, хоч я працюю не менше, ніж раніше.

У мене є схема, яку я називаю матрицею масштабування. Одразу скажу: я не претендую, що це абсолютна правда. Але мені здається, що воно схоже на правду.

П'ять рівнів

Перший рівень знайомий усім. Коли ми починаємо бізнес, ми самі і пекарі, і аптекарі — усе руками.

Далі людина трохи виростає й стає менеджером процесів: наймає людей, будує системи, щоб вони почали працювати. Потім розуміє, що керувати треба не системами, а людьми, — бо ти не можеш бути в кожній дірці затичкою.

На четвертому рівні гра змінюється зовсім. Ти дивишся на ринок, на позиціонування, на грошовий цикл, на сильну команду, яка працює без тебе. До цього рівня доходить мало хто.

Рівень і розмір бізнесу — різні речі

Ці рівні не відображають розміру ринку. Усе це можна робити в межах кіоску в селі, а можна — в межах світової компанії. І там, і там можна мати величезні обороти без жодних систем і людей.

І буває навпаки. Компанія дуже круто заорганізована: є всі системи, всі керівники, все чудово — а ринку немає.

Це мій власний досвід. Коли я займався обладнанням для інтернету, ми побудували дуже системну компанію: сімдесят людей тільки в офісі й приблизно стільки ж по регіонах на встановленні. Але то був пік ринку. Більше рости ми не могли — запитів на ринку просто не було.

Ми побудували круїзний лайнер у калюжі. Пливти на ньому нікуди.

Бізнес як гра

Ми всі хочемо не важко працювати, а грати й отримувати задоволення. То давайте подивимось, з чого складається будь-яка гра. З трьох речей: цілі, перешкоди і свобода.

У футболі ціль — забити. Перешкоди — розмір поля, суддя, офсайд, гравці суперника. Свобода — можу грати вперед, назад, дати пас, зіграти головою, по-різному розставити гравців.

Цікаве починається далі: чим більший цей трикутник, тим цікавіша гра.

Коли грають дві дворові команди, рахунок може бути 5:5 або 10:10. Коли грають найкращі команди світу — 0:0, 1:0, 2:1. Найкращі, найтренованіші люди планети за дев'яносто хвилин можуть не забити жодного голу. І саме тому цю гру дивляться: вона важка. Тим вона й цікава, і тому такі овації, коли м'яч усе-таки залітає.

Круті футболісти ніколи не підуть грати за дворову команду. Не тому, що гордість. Тому що там немає цілі й немає бар'єрів — а отже, немає й гри.

Хто ставить цілі

І тут ключове питання: хто в цій грі ставить цілі?

Хто обирає бізнес, нішу, ринок? Хто вирішує, на якому полі ми граємо і які в нього контури? Хто обирає, які будуть топменеджери, — а від їхньої сили залежить дуже багато, бо один у полі не воїн? Хто взагалі вирішує, з ким ми хочемо працювати, а з ким ні?

Вибір ринку, ніші, бізнес-моделі, позиціонування, менеджменту — усе це залежить від власника.

Джим Коллінз сказав, що компанія не може зрости вище рівня свого лідера. А ще хтось із великих — що будь-яка компанія доростає до рівня некомпетентності свого власника.

Тому відповідь на питання «як перейти в іншу лігу» очевидна: від калібру власника залежить і калібр бізнесу.

Що таке калібр

Калібр — це якого масштабу фігури у власника в голові. Рухає він задачами, відділами чи компаніями. Це його цілі, освіта, можливості, сміливість, терпіння, готовність до ризику, наполегливість.

Це також розмір проблем, з якими він стикався і які вирішував. І те, чим він готовий пожертвувати, коли ставка справді велика, — коли шкура на кону.

І одразу про головне: калібр — не вирок. Сорт можна змінити.

Як зрозуміти, де ви зараз

Найпростіша перевірка — подивитися, на що пішов ваш минулий робочий тиждень. Не на що ви планували його витратити, а на що витратили насправді.

1. Виконували роботу самі — перший рівень.
2. Будували й лагодили процеси, писали регламенти — другий.
3. Розмовляли з керівниками про їхні результати — третій.
4. Думали про ринок, позиціонування й грошовий цикл — четвертий.

Тут немає правильної відповіді й немає сорому. Є тільки розуміння, в яку гру ви граєте зараз, — і чи та це гра, якої ви хотіли.