Не верь, а проверь: решения на плохих данных

Из гнилых помидоров невозможно приготовить вкусный салат. Это очевидно.

Но почему-то большинство предпринимателей соглашаются принимать решения на обрывочных данных, на отсутствующих данных, на неполных данных и на пересказе из третьих рук. И ждут, что из этого выйдет что-то хорошее.

Так это не работает. Любое решение, принятое на плохих данных, почти наверняка приведёт вас не туда.

Шесть финансистов и ни одного отчёта

Однажды предприниматель говорит мне: «Станислав, помогай, мы в кризисе. Всё плохо. Денег совсем нет».

Я, естественно, не поверил на слово и запросил финансовые отчёты. Оказалось: отчёта о прибылях и убытках нет. Баланса нет. Движения денег нет.

Как так? Ведь у него работало шесть финансистов. Шесть человек — и ноль отчётов. Когда стали разбираться, выяснилось, что отчётов нет за последние несколько месяцев.

Так откуда же взялась информация, что денег нет? По ощущениям. Так и живёт большинство предпринимателей.

О какой ясности решений можно говорить, если ощущения ошибаются? Если ощущение могло сформироваться неудачным разговором с коллегой или плохим утром?

Принцип первый: в проблеме всегда есть ложь

Когда мы начали разбирать эту неразбериху, я руководствовался простым правилом: проблема всегда содержит в себе ложь. Само слово «сложно» — от слова «ложь».

Найдёте её — и вся проблема сыплется, как карточный домик. А чтобы найти, нужны подробности: время, место, форма, событие, обстоятельства. Когда вы собрали всё, что касается проблемы, ложь обычно становится очевидной сама.

Принцип второй: проверяй лично

Всё, что можете, проверяйте сами. Не быть кабинетным управленцем. Иногда надо зайти в таблицы и посмотреть. Зайти в колл-центр и послушать разговоры. Прийти на производство и увидеть, как оно работает.

Любой принцип можно довести до абсурда. Проверять каждый текст, каждую картинку и каждую цифру не надо. Надо делать выборочный контроль.

Выборочный контроль означает, что в организации не остаётся ни одного проекта и ни одной области, куда вы хотя бы периодически не заглядываете сами. И каждый сотрудник это знает.

Область без контроля — это область без общения

Это, пожалуй, самое важное во всей теме. Как только вы перестали общаться с какой-то областью — она начинает болеть.

На примере тела это видно лучше всего: перестал обращать внимание на что-то — и оно напомнит о себе. На предприятии так же. Перестали общаться с подразделением — ждите проблем.

Чем закончилась история

Когда я добился согласия собственника проверить данные лично, выяснилось: любые данные мы с ним достали за короткое время.

Вопрос: почему их не могли достать шесть финансистов? Выводы делайте сами.

Сначала мы посмотрели правде в лицо и увидели реальные отчёты. На следующий день взяли эту область под контроль. А дальше перестали смотреть только в отчёты и начали смотреть вперёд — прогнозировать и влиять, чтобы прогноз сбывался.

Когда собственник лично взял финансы под контроль, за год ему удалось увеличить прибыль бизнеса в пять раз. Один принцип. Один человек.

Так делают и большие

Сэм Уолтон, основатель Walmart, строил свою сеть на том же принципе и лично объезжал магазины. Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, ввёл принцип «генти генбуцу» — буквально «иди и посмотри сам».

Иди и посмотри сам. Никто никогда не решит проблему, сидя за столом.

Если вы сегодня решите лично перепроверить один важный показатель в своём бизнесе — что вы увидите такого, чего не видели вчера?