Управленческий учёт для собственника: с чего начать, если денег вроде хватает

Финансы похожи на здоровье. Пока всё примерно в порядке, о них не думают. Зубы начинают лечить, когда они болят, а не тогда, когда можно было сделать профилактику. С деньгами так же: пока их примерно хватает, их не считают.

В русском языке есть слово «нищета» — от «не считать». Сначала не считаем, потому что хватает. Потом не считаем, потому что страшно.

Шесть вопросов, которые показывают, на каком вы свете

Прежде чем говорить об инструментах, ответьте себе. Честно, без «ну примерно».

1. Знаете ли вы точно, сколько денег придёт завтра? А на следующей неделе? А до конца месяца?
2. Знаете ли вы, какие расходы будут завтра, на этой неделе, в этом месяце?
3. Уверены ли вы, что до конца года у вас не будет кассового разрыва?
4. Есть ли в вашей компании календарь платежей?
5. Есть ли документ, который описывает, что вы платите в первую очередь, что во вторую, а что последним?
6. Смотрите ли вы баланс компании хотя бы раз в месяц?

Если на большинство вопросов ответ «нет» — это не повод стыдиться. Это просто значит, что вы управляете компанией без приборов. Многие так делают и какое-то время летят нормально.

Посмертный учёт

Традиционную бухгалтерию я называю посмертным учётом. Не потому, что она не нужна — она нужна: отчитываться перед государством, платить налоги, быть честным. Бухгалтеры — святые люди, и обесценивать их работу я не собираюсь.

Но посмотрите, что она вам даёт. Расходы уже сделаны. Они отражены. Изменить их невозможно. Мы просто констатируем факт: пациент скорее мёртв. Аналитика есть, влияния нет.

Управленческий учёт — это навигатор

Когда мы садимся в машину, мы сначала включаем навигатор, вбиваем адрес и только потом едем. Мы никогда не делаем наоборот: не приезжаем, а потом вбиваем адрес, чтобы посмотреть, какой дорогой только что ехали и где были пробки.

Бухгалтерский учёт — это посмотреть пройденный путь. Управленческий учёт — это навигатор бизнеса.

Ключевой принцип управленческого учёта — прогноз и влияние. Два инструмента, больше ничего.

Менеджмент — это прогнозирование будущего и попытка на него повлиять. Менеджер — тот, кто управляет будущим.

Именно поэтому мы нанимаем людей. Продавцы нужны не для того, чтобы читать отчёты за прошлое, а чтобы деньги пришли в будущем. Маркетолог делает сегодня рекламу, которая приведёт клиента завтра. Мы все управляем будущим — просто финансы почему-то выводят из-под этого правила.

И ещё про слово «контроль». Контроль — это не надзор. Когда мы надзираем, мы смотрим как телевизор: кино идёт, мы на него не влияем. Бизнес — не кино. Контроль — это действие, которое мы делаем, чтобы цель была достигнута.

Семь принципов платёжеспособности

Вот и весь управленческий учёт. Страшное слово, за которым стоит очень простая вещь — и самая простая для внедрения. В маркетинге надо ставить эксперименты и смотреть, что сработает. В продажах есть человеческий фактор и таланты менеджеров. В финансах не о чем спорить: два меньше пяти. Это просто математика.

1. Прогноз поступлений

Сколько денег придёт сегодня, завтра, до конца недели, месяца, квартала. Если у вас розница и вы продаёте на тысячу в день — за тридцать дней будет тридцать тысяч. Может, тридцать одна, может, двадцать восемь. Этого достаточно, чтобы понимать, на каком вы свете.

Дальше накладываете то, что знаете: праздники, выходные, сезонность, блэкауты, проблемы у клиентов. В B2B ещё проще — вы знаете, кто должен, по каким контрактам и какие даты платежа.

И главное: прогноз — это не гадание. Прогноз — это взять на себя ответственность и составить список действий, как вы будете на него влиять. Напомнить, выставить счёт заранее, показать работу раньше, сделать акцию, позвонить тем, кто должен.

2. Прогноз расходов

Это намного легче поступлений. Большинство расходов однотипные: офис, реклама, помощники, зарплаты, налоги. Процентов на девяносто вы знаете их заранее.

Рабочее правило точности: то, что должны получить, считайте минус двадцать процентов, то, что должны заплатить, — плюс двадцать. Так вы оставляете себе запас, а не рисуете красивую картинку.

Когда есть оба прогноза, вы видите баланс движения денег на первое число следующего месяца. Ваша касса — это коробочка, в которую деньги попадают и из которой выходят. Двойного дна у неё нет: если там пусто, там пусто.

3. Календарь платежей

Здесь прячется ловушка, из-за которой тонут прибыльные компании. Представьте: придёт десять тысяч, расходов тоже на десять. В пределах месяца всё прекрасно. Но расходы вы платите в течение месяца, а деньги вам отдадут в конце — и вот вам кассовый разрыв во вполне здоровом бизнесе.

Календарь показывает это заранее. Сегодня восемнадцатое, и вы видите, что двадцать седьмого не хватит семи тысяч. У вас целых девять дней. За девять дней можно снять депозит, взять кредит, сделать акцию, позвонить должникам, попросить отсрочку у поставщика — и вам её дадут.

Если календарь можно сделать на месяц, что мешает сделать его на год? Ничего не мешает. И тогда вы видите остаток денег по месяцам наперёд.

4. Категорийность платежей

Календарь не работает без понимания, что платить первым. Налоги — очевидно: не заплатили вовремя, и вам заблокируют счета, работы не будет. Связь, интернет, свет, вода — без них не работает офис. А корпоратив? Тоже важно, но это последний платёж в списке. Новые компьютеры? Возможно, важно — но, возможно, в следующем месяце.

Это должно быть записано. Не «мы как-то понимаем», а документ, который работает и без вас.

В фильме о детстве одного голливудского режиссёра есть сцена: отец заплатил все счета за один день, хотел помочь. Мама пришла и сказала: что ты наделал? Я плачу половину каждого счёта, чтобы ничего не отключили, а вторую половину — со следующей зарплаты. Это и есть категорийность, только в домашнем масштабе.

5. Резерв

Вы не планируете, что вам выбьет окно. Но вы понимаете, где вы живёте, и что такое может случиться. Поэтому откладываете — один, два, три, пять процентов от прибыли или оборота.

Резервом может быть не только наличность: овердрафт, кредитная линия, депозит, кредитная линия у поставщика, которой вы никогда не пользуетесь, но знаете, что она есть.

Когда строят мост, который должен выдерживать двести тонн, его проектируют с запасом в несколько раз. Потому что кто-то не прочитает, что грузовикам нельзя. Потому что выпадет снег и утяжелит конструкцию. Потому что ударит молния. Без запаса прочности не работает ни одна система.

Генри Форд был банкротом. Говорят, выйти из банкротства ему помог миллион долларов в резерве — на современные деньги около двадцати пяти миллионов. Он просто достал его и сделал новую компанию.

6. Дисциплина платежей

Если вы платите каждый счёт в ту минуту, когда сотрудник принёс его на стол, кассовый разрыв — вопрос времени. Должно быть правило: счета оплачиваются за десять дней, за три дня, раз в неделю — как вам подходит.

Посмотрите на крупные сети. Поставщик отгрузил товар сегодня, сеть продала его через месяц, а рассчитается через девяносто дней. Почему так? Потому что может себе позволить — и работает чужими деньгами, обеспечивая собственную платёжеспособность. Это их бизнес-модель, и мы на неё соглашаемся.

Вопрос простой: если это может позволить себе большая сеть, почему этого не позволяем себе мы? Мы никогда ими не станем, если не будем делать того, что делают они.

7. Баланс на первое число каждого месяца

Речь не о бухгалтерском балансе и не о заумных словах. Всё ваше имущество минус все ваши обязательства. Деньги на счетах, средства производства, остатки на складе — минус кредиты, зарплаты, налоги, долги.

Активы оценивайте честно: сколько бы вы за это выручили, если бы закрывались сегодня. То, что ценно только вам и в момент производства, стоимости не имеет. Главное — считать каждый раз одинаково, тогда вы видите правду о том, как меняется ваш капитал.

Зачем это, если есть операционная прибыль? Потому что операционно вы можете зарабатывать, пока станки изнашиваются, что-то списано в брак, что-то украдено, а с чем-то с вами никогда не рассчитаются. Баланс раз в месяц — единственный честный метод для небольшого бизнеса, который не держит армию финансистов. Час-два, если таблица уже сделана.

Кто это ведёт

Чаще всего спрашивают именно об этом. В малом бизнесе — ассистент руководителя. В большом появляется финансист: в моей компании финансами занимались три человека, просто потому что платежей было очень много.

Но не ждите, что бухгалтер сам принесёт вам прогноз. Это не его работа: он занимается прошлым и отчитывается перед государством. Иногда встречается бухгалтер, который умеет носить две шляпы и смотреть вперёд, — но это редкость. Ответственность за прогноз лежит на собственнике.

Ради чего это всё

Ради свободных денег. Свободные деньги — это те, которые не нужны вам для поддержания платёжеспособности. Узнать, сколько их, можно только из прогноза: если вы видите квартал наперёд и знаете свой резерв, вы знаете, сколько можно вывести.

Многие компании не выводят ничего. Не потому, что денег нет, а потому, что нет уверенности в платёжеспособности. У меня был клиент: сотни сотрудников, миллион оборота. За год не вывели ничего. Логика была такая: отработаем год, посмотрим на остатки и выведем свободные деньги. Отработали. Свободных денег не оказалось.

Где финансы стоят среди всего остального

Напоследок о порядке действий, потому что он контринтуитивный. Нет смысла заниматься продажами, если нет учёта финансов: если мы продаём дешевле, чем нам это стоит, или не считаем цену привлечения клиента, продажи просто быстрее сольют деньги.

Классическая пирамида выглядит так: сначала финансы, дальше маркетинг и продажи, дальше процессы, дальше право и в последнюю очередь продукт. Да, продукт последний. У каждого из нас прекрасный продукт, но лидеры рынка обычно не те, у кого он лучший, а те, у кого лучше маркетинг и кто стоит на полке на уровне глаз.

Я добавил к этой пирамиде ещё три этажа снизу. Рынок — потому что без потребности на рынке неважно, какие у вас финансы: трудно зимой продавать снег. Люди — потому что именно они делают и финансы, и маркетинг, и процессы. И собственник — потому что это он выбирает рынок, выбирает людей, выбирает продукт и решает, достаточно ли его качество.

Платёжеспособность — это основная компетентность собственника. Не бухгалтера, не финансиста. Собственника.