Четыре согласия, без которых человек не работает на результат

Страх — враг вовлечённости. Это просто сказать, сложнее ответить на обратный вопрос: а что тогда вовлечённости помогает?

На мой взгляд, согласие. Причём не одно, а четыре разных. И самое любопытное в них то, что все четыре ничего не стоят: это не бюджет, не система, не платформа. Это разговор.

Первое: согласие с условиями работы

Человек согласен работать в таком графике, с такими коллегами, над такими задачами, за такую зарплату. Условия работы — одна из причин, по которым люди вообще выбирают то или иное место.

Теперь представьте обратный случай: согласия нет, человек пошёл работать, потому что больше никуда не брали. Как он будет работать? Примерно так, как вы и подумали.

Второе: согласие с руководителем

С компанией согласен. С условиями согласен. А вот с конкретным человеком, которому подчиняется, — нет. Не согласен с методами управления или просто человек человеку не подходит.

Это согласие собственник замечает последним, потому что о нём не говорят вслух. А оно либо держит вовлечённость, либо съедает её каждый день.

Третье: согласие с целями компании

Цели есть у любой компании. Вопрос в том, задевают ли они человека. Если ему на них всё равно — работа будет спустя рукава, и никакая премия этого не изменит.

Здесь сразу два неудобных вопроса к себе. Первый: есть ли у вас цели, которые вообще способны кого-то зажечь? Второй: вы их повторяете?

И ещё одно наблюдение. Сильные, амбициозные люди — те самые, ради которых вы всё это и делаете, — редко хотят работать в компании без амбициозных целей. Им нужно быть причастными к чему-то большему, чем закрытие месяца.

Четвёртое: цели самого человека

А вы знаете, какие цели у ваших сотрудников? Если знаете и они хоть как-то пересекаются с целями компании — есть надежда на вовлечённость.

Если же цель человека — в шесть уйти домой и не делать ничего сверх написанного в обязанностях, далеко вы вместе не уедете. Это не плохой человек. Это просто другая сделка, чем вам казалось.

Поэтому задача формулируется так: узнать цели человека и поискать, как их можно реализовать внутри компании. Финансовые и карьерные — в первую очередь.

Почему карьера сильнее нового кресла

В теории мотивации Герцберга факторы делятся на две группы. Гигиенические просто снимают напряжение: купите человеку монитор побольше или кресло получше — он вряд ли станет работать лучше, он просто будет меньше недоволен.

А мотивационные заставляют работать лучше. И карьера — один из них, к тому же прямо связанный с личными целями человека.

Карьера — это признание. Это влияние. Это интерес к работе. И это будущее: человеку, который уже вырос до определённой должности, легче перейти на такую же в другую компанию, чем прыгнуть туда с более низкой.

Согласие — вещь подвижная

Главная ловушка здесь такая: согласие проверяют один раз, на собеседовании. А человек мог быть согласен три месяца назад, и за это время что-то изменилось.

Поэтому нормальная практика — регулярные встречи один на один. Я видел интервью основателя очень крупной финтех-компании: два дня в неделю у него отведены ровно под это. Встречи по двадцать минут, одна за другой.

Он спрашивает, всё ли хорошо, что мешает, чего не хватает, чтобы делать работу лучше. Два дня каждую неделю — на разговоры с людьми. Не на стратегию, не на почту.

Четыре согласия ничего не стоят. Они стоят только времени — и именно поэтому их никто не проверяет.

С чего начать

1. Возьмите трёх самых важных для компании людей.
2. Проведите с каждым двадцать минут наедине, без повестки и без отчёта по задачам.
3. Спросите: что нравится в работе и что здесь можно улучшить.
4. Молчите дольше, чем удобно. Самое ценное обычно говорят после паузы.
5. Запишите ответы и вернитесь к ним через месяц. Сравнение двух разговоров покажет больше, чем каждый по отдельности.