Делайте других правыми: принцип, который меняет управление людьми

Есть понятие правоты, и оно глубже, чем кажется. Правота — это то, что повышает потенциал человека. Его шансы на успех. Его шансы, что получится.

Когда мы чувствуем себя правыми, мы лучше выживаем. Когда чувствуем себя неправыми — хуже. Этот принцип я взял из работ Л. Рона Хаббарда, и дальше покажу, как он работает в управлении людьми.

Мы исторически выживаем только в группах. Один человек в дикой природе не выживает — выживает племя, выживает семья, выживает команда.

Каждый раз, когда мы в группе делаем кого-то неправым, мы уменьшаем его потенциал.

А любой спор заканчивается одинаково: кто-то должен остаться неправым. И тот, кто остался, выживает хуже.

Большинство людей делают наоборот. В любом разговоре они борются за свою правоту. Доказывают. Спорят. Побеждают. И не замечают цены этой победы.

Два способа внедрить регламенты

В своё время мы внедряли в компании систему управления знаниями: описывали процессы, создавали регламенты. Это можно было сделать двумя способами.

Первый — спускать всё сверху. Я как руководитель знаю, как правильно. Сотрудники не знают. Я прав, они нет. Это самый частый путь и самый разрушительный: в этой схеме руководитель делает неправой всю свою команду.

Второй способ другой. Я прихожу к сотрудникам и спрашиваю: коллеги, что здесь не работает, где вы спотыкаетесь, как, по-вашему, было бы правильно?

Получая обратную связь, я описываю эти принципы в документы. Исправляю ситуации, на которые они указали. И когда я решаю их проблемы — я делаю сотрудников правыми.

Сотрудник пришёл с проблемой — я её решил. Значит, он был прав. А как я её решил? По тому алгоритму, который описал сам сотрудник. Я выслушал, услышал рабочую модель, описал её в документе и внедрил как стандарт.

Вопрос, который стоит возвращать

Когда сотрудник приходит к вам с проблемой, спросите: что в этом правильного?

Либо он найдёт, что в этом правильного. Либо предложит правильное решение. В обоих случаях он уйдёт от вас более правым, более сильным и более вовлечённым. Один вопрос — и человек встаёт на вашу сторону.

Почему это и есть суть коучинга

Суть коучинга — найти потенциал клиента. А потенциал клиента и есть его правота.

Когда мы ищем, в чём человек прав, мы увеличиваем его уверенность и смелость. По сути — увеличиваем его влияние в этом мире. Если же человек неправ, он сам себя останавливает и ограничивает.

Проблема в том, что сами в себе люди эту правоту искать не умеют — просто не научены. И здесь нужно зеркало: тот, кто слушает и возвращает человеку его правоту.

Когда человек находит свою правоту, ему становится легче искать правоту в других. Поэтому сложно продвинуться вверх, не будучи правым. И сложно быть правым, не имея зеркала.

Это работает не только с командой

Когда вы спорите с клиентом и делаете его неправым — этого клиента вы не завоюете.

Когда спорите с сотрудником и делаете его неправым — вы получаете антагонизм и сами уменьшаете свою власть, потому что снижаете его вовлечённость. Далеко на угрозах и жёстком менеджменте не уедешь.

Когда делаете неправым партнёра — разрушаете партнёрство. Возможно, не сразу, но обязательно. Когда делаете неправым своего ребёнка — лишаете его веры в себя, а потом удивляетесь, почему он замкнулся.

Так же работают большие

Дейл Карнеги построил всю свою методику на этом принципе. Один из его ключевых уроков: единственный способ выиграть спор — избежать его. Когда вы доказываете человеку, что он неправ, вы проигрываете по сути, даже если правы по факту.

Сатья Наделла, став руководителем Microsoft в 2014 году, унаследовал компанию с жёсткой внутренней конкуренцией: люди соперничали, делали коллег неправыми, доказывали свою правоту. Он принёс простую идею — эмпатию как стратегию: слушать и признавать ценность того, что говорят другие.

Когда вы делаете людей вокруг себя правыми, они становятся сильнее. Значит, сильнее становитесь и вы — потому что живёте в окружении сильных. Когда делаете их неправыми, вы живёте в окружении ослабленных людей и со временем слабеете сами.

С кем вы сегодня спорили, чтобы доказать свою правоту, — и что изменилось бы, если бы вместо этого вы искали, в чём был прав он?