Из какой роли вы принимаете решение

Один из самых сильных способов принять решение — определить, из какой роли вы его принимаете.

Если речь о бизнесе, роль может быть разной: предприниматель, владелец, директор, маркетолог, продавец, кадровик, партнёр. Часто мы не можем принять решение не потому, что задача сложная. А потому, что в голове перепутались роли.

Ясность в ролях — это ясность в решениях.

История первая: как одна роль убрала сотни вопросов

В молодости я ввязывался в разные истории, которые мой папа называл шабашками. Быстро где-то заработать. Быстро где-то купить. Деньги это приносило, но был нюанс: все они были одноразовыми. В моём окружении это называли схемками.

В какой-то момент я понял: так далеко не уедешь. Я не схемщик, мутки мне не близки. Мне нравится строить систему — потому что система даёт предсказуемость.

И я принял решение: больше не работаю ни с одним несистемным бизнесом. Все решения я стал принимать из новой роли — из роли системного предпринимателя. Это тот, кто не занимается ничем, что нельзя упаковать в систему, которая будет работать долго.

Дальше произошло интересное. Большая часть бывших соблазнов просто перестала быть соблазнами. Я смотрел на новое предложение и сразу видел: оно не упаковывается в систему — значит, не моё. Замешательство ушло, потому что одна ясная роль убирает сотни мелких вопросов.

История вторая: партнёр, а не муж

Когда я познакомился со своей будущей женой, она уже была владелицей салона красоты. Я начал ей помогать — и сразу появилась проблема.

Жена была в этом бизнесе не одна, там были другие партнёры. А продавать свои решения не только ей, но ещё и партнёрам — это уже совсем другой разговор.

И тогда я понял: я здесь не в роли мужа. Я в роли бизнес-партнёра. Сказал жене прямо: я не буду помогать, пока мы не решим вопрос с этим партнёрством — либо выкупаем долю, либо договариваемся иначе.

Мы пришли к партнёрам с предложением договариваться, и они отнеслись к этому хорошо. А дальше я уже как полноценный партнёр навёл в этом бизнесе порядок. Не как муж. Как управленец и совладелец.

История третья: выйти из роли, которую сам и занимал

Когда мы строили систему в компании, продававшей оборудование для беспроводного интернета, у нас начали появляться руководители. И стало очевидно: нельзя прыгать через голову руководителя и давать задачи его подчинённым.

Пока директора не было, я принимал решения из роли директора — и это было правильно. Когда директор появился, мне нужно было из этой роли выйти.

С этого момента я принимал решения только из роли собственника. А она очень простая: я отвечаю за наём руководителя, за постановку целей и за проверку результата. Не устраивает результат — меняю руководителя. А не руковожу его подчинёнными.

Звучит просто. Но именно здесь ломаются девяносто процентов собственников: они вмешиваются на уровень ниже — и собственными руками разрушают ту систему, которую только что строили.

Почему в малом бизнесе это тяжелее всего

Проблема большинства предпринимателей в том, что малый бизнес устроен как конфликт ролей. Вы одновременно продавец и закупщик. Бухгалтер и директор. Маркетолог, поддержка, кадровик и юрист.

Это автоматически даёт путаницу и постоянное замешательство: вы физически не можете принять решение из одной роли, потому что в каждую минуту находитесь в пяти.

Что можно пожелать такому предпринимателю? Поскорее стать большим — чтобы на каждой должности появился отдельный человек. Чем уже роль, тем яснее решения.

Роли, которые противоречат друг другу

Глядя на свою роль, попробуйте определить, какой результат вы от неё ожидаете. Именно от результата и зависит решение. И тут выясняется, что некоторые роли противоречат друг другу сильно.

Операционный руководитель должен выжать эффективность как можно быстрее: здесь и сейчас, квартальные показатели, бонус за год. Собственник вынужден думать о стоимости компании — минимум пятилетними планами. Потому что если бизнес не проживёт и пяти лет, зачем он нужен?

Когда я занимался недвижимостью, я увидел важную вещь. Недвижимость не понимает понятия «месячная прибыль». Есть сезонность. Есть экономические циклы, и в разных странах они разной длины.

То, что вы заработали миллионы за один год, ещё не значит, что вы заработали хорошо. Если разложить эту цифру на весь цикл, картина может оказаться совсем другой.

Как это выглядит у больших

Стив Джобс, вернувшись в Apple в 1997 году, сузил свою роль до продукта и направления, а операционную часть отдал другим людям. Он не пытался быть одновременно всем.

Уоррен Баффет определил свою роль ещё жёстче: он инвестор, а не операционный руководитель. Покупая компанию, Berkshire оставляет её управление на месте — это прямое следствие ясности роли.

Если вы где-то упёрлись в стену и решение не появляется, причина может быть именно здесь. Вы пытаетесь действовать не из своей роли. Собственник, который ведёт себя как операционный руководитель. Муж, который пытается решать как партнёр. Партнёр, который ведёт себя как наёмный сотрудник.

Когда роли перепутаны, решений нет — есть только метания. Когда роль ясна, решение почти всегда становится очевидным.

Из какой роли вы прямо сейчас принимаете своё самое сложное решение — и точно ли это та роль, из которой его надо принимать?