Какую проблему решает ваш сотрудник

Спросите нескольких знакомых: какую проблему ты решаешь на работе? Почти все начнут рассказывать про должностные обязанности. Веду документы. Отвечаю на звонки. Занимаюсь закупками.

Это не ответ на вопрос. Обязанности — это то, что человек делает. Продукт — это чужая проблема, которой после его работы больше нет.

И дальше простая, но неприятная логика: если человек не видит проблемы, он не может её решить. Он может только выполнять действия.

Почему это редкость

Из того, что я вижу в компаниях, настоящее понимание продукта своей работы — очень редкая история. Люди знают, что делать. Далеко не все знают, зачем.

И дело не в сообразительности сотрудников. Дело в том, что никто никогда не садился и не объяснял. Руководитель знает больше — и именно поэтому объяснять его работа.

Работа, которую никто не ждёт

Люди пишут отчёты, которые никто не читает. Делают работу, которую никто не проверяет. Получают за это деньги и не понимают, кому это вообще нужно.

Расскажу, как это выглядит со стороны собственника. В своё время я наплодил в компании столько процессов и отчётов, что сам в них потерялся. И вот через какое-то время мне что-то приносят.

Спрашиваю: а откуда это? — «Ну как откуда, ты же заказывал. Ты написал инструкцию: каждые полгода делать и приносить тебе». Я вижу, что люди потратили на это неделю.

Говорю: больше не надо, всё изменилось. Я просто забыл отменить. А они забыли спросить, нужно ли это ещё кому-нибудь.

Где есть смысл, там должно быть признание

Смысл и продукт — вещи связанные. Если работа решает чью-то проблему, человек должен получить за это признание. Простое, вслух, от руководителя.

В теории мотивации Герцберга признание — именно мотивационный фактор, то есть один из тех, что заставляют работать лучше. Не «меньше ворчать», а работать лучше. Разница принципиальная.

И стоит помнить, что вовлечённость — это характеристика взаимоотношений. Ответственность здесь двусторонняя: человека и компании. Но компании в первую очередь, потому что именно она решает, продолжать ли работать с этим человеком.

Ответственность — это чувствовать себя причиной

Вот определение, которое я считаю рабочим: ответственность — это чувствовать себя причиной. Не исполнителем. Причиной того, что происходит.

Теперь посмотрите, что делает микроменеджмент. Он делает человека не причиной, а следствием. Винтиком. И после этого мы удивляемся, что человек не берёт ответственности — хотя мы сами и не дали ему быть причиной.

Не надо художнику говорить, какими красками рисовать картину.

Если вы взяли человека и дали ему понимание продукта, который от него ждёте, — он его либо даёт, либо не даёт. Если не даёт, мы обычно впадаем в микроконтроль: забираем у него ответственность и перетягиваем одеяло на себя.

А дальше по расписанию: выгорание собственника и невовлечённые сотрудники. Хотя ответ мог быть проще — возможно, этот человек просто не на своём месте, а нужен тот, кто возьмёт ответственность и нарисует теми красками, которые нужны.

Проверка на смысл

Раз в какое-то время полезно провести инвентаризацию не процессов, а смыслов. Вопросы простые, ответы часто неудобные.

1. Возьмите пять регулярных задач, которые выполняет ваша команда.
2. По каждой ответьте: чью проблему она решает и кто заказчик.
3. Если заказчика нет — отмените вслух, назвав дату.
4. По тому, что осталось, спросите исполнителя, как он формулирует продукт своей работы.
5. Расхождение между вашей формулировкой и его — и есть то, с чем надо работать в первую очередь.