Яку проблему вирішує ваш співробітник

Спитайте кількох знайомих: яку проблему ти вирішуєш на роботі? Майже всі почнуть розповідати про посадові обов'язки. Веду документи. Відповідаю на дзвінки. Займаюся закупівлями.

Це не відповідь на питання. Обов'язки — це те, що людина робить. Продукт — це чужа проблема, якої після її роботи більше немає.

І тут проста, але неприємна логіка: якщо людина не бачить проблеми, вона не може її вирішити. Вона може лише виконувати дії.

Чому це рідкість

З того, що я бачу в компаніях, справжнє розуміння продукту своєї роботи — дуже рідка історія. Люди знають, що робити. Далеко не всі знають, навіщо.

І це не про кмітливість співробітників. Це про те, що ніхто ніколи не сідав і не пояснював. Керівник знає більше — і саме тому пояснювати його робота.

Робота, якої ніхто не чекає

Люди пишуть звіти, які ніхто не читає. Роблять роботу, яку ніхто не перевіряє. Отримують за це гроші й не розуміють, кому це взагалі потрібно.

Розкажу, як це виглядає з боку власника. Свого часу я нарозводив у компанії стільки процесів і звітів, що сам у них загубився. І от через якийсь час мені щось приносять.

Питаю: а звідки це? — «Ну як звідки, ти ж замовляв. Ти написав інструкцію: кожні пів року робити й приносити тобі». Я бачу, що люди витратили на це тиждень.

Кажу: більше не треба, усе змінилося. Я просто забув скасувати. А вони забули запитати, чи це ще комусь потрібно.

Де є сенс, там має бути визнання

Сенс і продукт — речі пов'язані. Якщо робота вирішує чиюсь проблему, людина має отримати за це визнання. Просте, вголос, від керівника.

У теорії мотивації Герцберга визнання — саме мотиваційний фактор, тобто один із тих, що змушують працювати краще. Не «менше нарікати», а працювати краще. Різниця принципова.

І варто пам'ятати, що залученість — це характеристика взаємин. Відповідальність тут двостороння: людини і компанії. Але компанії насамперед, бо саме вона вирішує, чи продовжувати працювати з цією людиною.

Відповідальність — це відчувати себе причиною

Ось визначення, яке я вважаю робочим: відповідальність — це відчувати себе причиною. Не виконавцем. Причиною того, що відбувається.

Тепер подивіться, що робить мікроменеджмент. Він робить людину не причиною, а наслідком. Гвинтиком. І після цього ми дивуємося, що людина не бере відповідальності — хоча ми самі й не дали їй бути причиною.

Не треба художнику казати, якими фарбами малювати картину.

Якщо ви взяли людину й дали їй розуміння продукту, який від неї чекаєте, — вона його або дає, або не дає. Якщо не дає, ми зазвичай впадаємо в мікроконтроль: забираємо в неї відповідальність і перетягуємо ковдру на себе.

А далі за розкладом: вигорання власника й незалучені співробітники. Хоча відповідь могла бути простішою — можливо, ця людина просто не на своєму місці, а потрібна та, яка візьме відповідальність і намалює тими фарбами, які потрібні.

Перевірка на сенс

Раз на якийсь час корисно провести інвентаризацію не процесів, а сенсів. Питання прості, відповіді часто незручні.

1. Візьміть п'ять регулярних завдань, які виконує ваша команда.
2. По кожному дайте відповідь: чию проблему воно вирішує і хто замовник.
3. Якщо замовника немає — скасуйте вголос, назвавши дату.
4. По тому, що лишилося, запитайте виконавця, як він формулює продукт своєї роботи.
5. Розбіжність між вашим формулюванням і його — і є те, з чим треба працювати найперше.