З якої ролі ви ухвалюєте рішення

Один із найсильніших способів ухвалити рішення — визначити, з якої ролі ви його ухвалюєте.

Якщо мова про бізнес, роль може бути різна: підприємець, власник, директор, маркетолог, продавець, кадровик, партнер. Часто ми не можемо ухвалити рішення не тому, що задача складна. А тому, що в голові переплуталися ролі.

Ясність у ролях — це ясність у рішеннях.

Історія перша: як одна роль прибрала сотні питань

Замолоду я вплутувався в різні історії, які мій батько називав шабашками. Швидко десь заробити. Швидко десь купити. Гроші це приносило, але був нюанс: усі вони були одноразові. У моєму оточенні це називали схемками.

У якийсь момент я зрозумів: так далеко не заїдеш. Я не схемник, мутки мені не близькі. Мені подобається будувати систему — бо система дає передбачуваність.

І я ухвалив рішення: більше не працюю з жодним несистемним бізнесом. Усі рішення я почав ухвалювати з нової ролі — з ролі системного підприємця. Це той, хто не займається нічим, що не можна впакувати в систему, яка працюватиме довго.

Далі сталося цікаве. Більшість колишніх спокус просто перестала бути спокусами. Я дивився на нову пропозицію й одразу бачив: воно не пакується в систему — значить, не моє. Розгубленість зникла, бо одна ясна роль прибирає сотні дрібних питань.

Історія друга: партнер, а не чоловік

Коли я познайомився зі своєю майбутньою дружиною, вона вже була власницею салону краси. Я почав їй допомагати — і одразу з'явилася проблема.

Дружина була в цьому бізнесі не сама, там були інші партнери. А продавати свої рішення не тільки їй, а ще й партнерам — це вже зовсім інша розмова.

І тоді я зрозумів: я тут не в ролі чоловіка. Я в ролі бізнес-партнера. Сказав дружині прямо: я не допомагатиму, поки ми не вирішимо питання з цим партнерством — або викуповуємо частку, або домовляємося інакше.

Ми прийшли до партнерів із пропозицією домовлятися, і вони поставилися до цього добре. А далі я вже як повноцінний партнер навів у цьому бізнесі лад. Не як чоловік. Як управлінець і співвласник.

Історія третя: вийти з ролі, яку сам і займав

Коли ми будували систему в компанії, що продавала обладнання для бездротового інтернету, у нас почали з'являтися керівники. І стало очевидно: не можна стрибати через голову керівника й давати задачі його підлеглим.

Поки директора не було, я ухвалював рішення з ролі директора — і це було правильно. Коли директор з'явився, мені треба було з цієї ролі вийти.

З того моменту я ухвалював рішення тільки з ролі власника. А вона дуже проста: я відповідаю за найм керівника, за постановку цілей і за перевірку результату. Не влаштовує результат — міняю керівника. А не керую його підлеглими.

Звучить просто. Але саме тут ламається дев'яносто відсотків власників: вони втручаються на рівень нижче — і власними руками руйнують ту систему, яку щойно будували.

Чому в малому бізнесі це найважче

Проблема більшості підприємців у тому, що малий бізнес влаштований як конфлікт ролей. Ви одночасно продавець і закупник. Бухгалтер і директор. Маркетолог, підтримка, кадровик і юрист.

Це автоматично дає плутанину й постійну розгубленість: ви фізично не можете ухвалити рішення з однієї ролі, бо в кожну хвилину перебуваєте в п'яти.

Що можна побажати такому підприємцю? Швидше стати великим — щоб на кожній посаді з'явилася окрема людина. Чим вужча роль, тим ясніші рішення.

Ролі, які суперечать одна одній

Дивлячись на свою роль, спробуйте визначити, який результат ви від неї очікуєте. Саме від результату й залежить рішення. І тут з'ясовується, що деякі ролі суперечать одна одній сильно.

Операційний керівник має вичавити ефективність якнайшвидше: тут і зараз, квартальні показники, бонус за рік. Власник змушений думати про вартість компанії — мінімум п'ятирічними планами. Бо якщо бізнес не проживе й п'яти років, навіщо він потрібен?

Коли я займався нерухомістю, я побачив важливу річ. Нерухомість не розуміє поняття «місячний прибуток». Є сезонність. Є економічні цикли, і в різних країнах вони різні за довжиною.

Те, що ви заробили мільйони за один рік, ще не означає, що ви заробили добре. Якщо розкласти цю цифру на весь цикл, картина може бути зовсім іншою.

Як це виглядає у великих

Стів Джобс, повернувшись у Apple 1997 року, звузив свою роль до продукту й напрямку, а операційну частину віддав іншим людям. Він не намагався бути одночасно всім.

Воррен Баффет визначив свою роль ще жорсткіше: він інвестор, а не операційний керівник. Купуючи компанію, Berkshire залишає її управління на місці — це прямий наслідок ясності ролі.

Якщо ви десь уперлися в стіну й рішення не з'являється, причина може бути саме тут. Ви намагаєтеся діяти не зі своєї ролі. Власник, який поводиться як операційний керівник. Чоловік, який намагається вирішувати як партнер. Партнер, який поводиться як найманий працівник.

Коли ролі переплутані, рішень немає — є тільки метання. Коли роль ясна, рішення майже завжди стає очевидним.

З якої ролі ви просто зараз ухвалюєте своє найскладніше рішення — і чи точно це та роль, з якої його треба ухвалювати?