Робіть інших правими: принцип, який змінює керування людьми

Є поняття правоти, і воно глибше, ніж здається. Правота — це те, що підвищує потенціал людини. Її шанси на успіх. Її шанси, що вийде.

Коли ми почуваємося правими, ми краще виживаємо. Коли почуваємося неправими — гірше. Цей принцип я взяв із робіт Л. Рона Хаббарда, і далі покажу, як він працює в керуванні людьми.

Ми історично виживаємо тільки в групах. Одна людина в дикій природі не виживає — виживає плем'я, виживає сім'я, виживає команда.

Щоразу, коли ми в групі робимо когось неправим, ми зменшуємо його потенціал.

А будь-яка суперечка закінчується однаково: хтось має лишитися неправим. І той, хто лишився, виживає гірше.

Більшість людей роблять навпаки. У будь-якій розмові вони борються за свою правоту. Доводять. Сперечаються. Перемагають. І не помічають ціни цієї перемоги.

Два способи впровадити регламенти

Свого часу ми впроваджували в компанії систему управління знаннями: описували процеси, створювали регламенти. Це можна було зробити двома способами.

Перший — спускати все згори. Я як керівник знаю, як правильно. Співробітники не знають. Я правий, вони ні. Це найчастіший шлях і найруйнівніший: у цій схемі керівник робить неправою всю свою команду.

Другий спосіб інший. Я приходжу до співробітників і питаю: колеги, що тут не працює, де ви спотикаєтеся, як, на вашу думку, було б правильно?

Отримуючи зворотний зв'язок, я описую ці принципи в документи. Виправляю ситуації, на які вони вказали. І коли я вирішую їхні проблеми — я роблю співробітників правими.

Співробітник прийшов із проблемою — я її вирішив. Отже, він мав рацію. А як я її вирішив? За тим алгоритмом, який описав сам співробітник. Я вислухав, почув робочу модель, описав її в документі й запровадив як стандарт.

Питання, яке варто повертати

Коли співробітник приходить до вас із проблемою, спитайте: що в цьому правильного?

Або він знайде, що в цьому правильного. Або запропонує правильне рішення. В обох випадках він піде від вас правішим, сильнішим і залученішим. Одне питання — і людина стає на ваш бік.

Чому це і є суть коучингу

Суть коучингу — знайти потенціал клієнта. А потенціал клієнта і є його правота.

Коли ми шукаємо, у чому людина права, ми збільшуємо її впевненість і сміливість. По суті — збільшуємо її вплив у цьому світі. Якщо ж людина неправа, вона сама себе зупиняє й обмежує.

Проблема в тому, що самі в собі люди цю правоту шукати не вміють — просто не навчені. І тут потрібне дзеркало: той, хто слухає й повертає людині її правоту.

Коли людина знаходить свою правоту, їй стає легше шукати правоту в інших. Тому складно просунутися вгору, не будучи правим. І складно бути правим, не маючи дзеркала.

Це працює не тільки з командою

Коли ви сперечаєтеся з клієнтом і робите його неправим — ви цього клієнта не завоюєте.

Коли сперечаєтеся зі співробітником і робите його неправим — ви отримуєте антагонізм і самі зменшуєте свою владу, бо знижуєте його залученість. Далеко на погрозах і жорсткому менеджменті не поїдеш.

Коли робите неправим партнера — руйнуєте партнерство. Можливо, не одразу, але обов'язково. Коли робите неправою свою дитину — позбавляєте її віри в себе, а потім дивуєтеся, чому вона замкнулася.

Так само працюють великі

Дейл Карнегі побудував усю свою методику на цьому принципі. Один із його ключових уроків: єдиний спосіб виграти суперечку — уникнути її. Коли ви доводите людині, що вона неправа, ви програєте по суті, навіть якщо праві за фактом.

Сатья Наделла, ставши керівником Microsoft у 2014 році, успадкував компанію з жорсткою внутрішньою конкуренцією: люди суперничали, робили колег неправими, доводили свою правоту. Він приніс просту ідею — емпатію як стратегію: слухати й визнавати цінність того, що кажуть інші.

Коли ви робите людей навколо себе правими, вони стають сильнішими. Отже, сильнішими стаєте й ви — бо живете в оточенні сильних. Коли робите їх неправими, ви живете в оточенні ослаблених людей і з часом слабшаєте самі.

З ким ви сьогодні сперечалися, щоб довести свою правоту, — і що змінилося б, якби замість цього ви шукали, у чому мав рацію він?